Landets viktigste lederjobb

Om det er noen som fortjener tittelen «toppleder», så er det barnevernledere. For det er det dere er. Toppledere som utfører et viktig samfunnsoppdrag og som forvalter Norges viktigste kapital. Det er viktig – og lønnsomt – at barnevernet prioriterer riktig og har virksomme modeller å styre etter.

Illustrasjon: Maria Våge Traasdahl
Illustrasjon: Maria Våge Traasdahl
RVTS Sør

RVTS Sør
Nyheter
05.11.2021, kl. 15:09

Skrevet av: Aud Ørnes, spesialrådgiver ved RVTS Sør

Hør også Aud forklare teorien i RVTS Østs podcast "Samuel trenger hjelp".

For at barnevernet skal lykkes med sitt arbeid, må tjenesten bygge en kultur som er fleksibel og som rommer kompleksitet.

Da jeg selv var barnevernleder opplevde jeg noen ganger at jeg jobbet godt med familier med komplekse utfordringer og barn med komplekse traumer, mens jeg andre ganger strevde med å kunne bidra til et bedre liv for barn og unge. Faktisk ble livet til noen barn og unge vanskeligere i møte med barnevernet. I slike situasjoner kjente jeg på maktesløshet.

Maktesløshet er en lite konstruktiv følelse og kan frembringe dårlige beslutninger. 

For meg ble Dave Snowdens Cynefin-modell en aha-opplevelse:

Illustrasjon: Maria Våge Traasdahl

Modellen hjalp meg å innse at jeg ofte ikke forstod forskjellen på å jobbe i kompleksitet og jobbe komplisert. De berømte ordene fra Sokrates, «visdom er å vite hva en ikke vet» ble forløsende, og avgjørende, for meg.

La meg forklare.

I Cynefin-modellen tar Snowden utgangspunkt i at problemets kompleksitet skal avgjøre hvilken problemløsningsmetode vi bør velge. Med modellen har han laget et rammeverk som gir oss nyttige holdepunkter når vi skal fatte beslutninger og løse problemer.

Modellen beskriver ulike nivåer av kompleksitet.

Den kan gi god navigeringshjelp og bidra til mer treffsikker utførelse i barnevernets samspill med traumatiserte barn og unge spesielt, og i barnevernledelse generelt. 

Blant annet hevder Snowden at den største utfordringen i ledelse er når vi tror vi leder én situasjon mens vi faktisk er i en annen.

I modellen finner vi kategoriene «orden» og «uorden»

Snowden deler «orden» inn i «opplagte situasjoner» og «kompliserte situasjoner»:

  1. Opplagte situasjoner er situasjoner vi kan kategorisere, hvor det er enkelt å lage gode rutiner som blir omtalt som «beste praksis». Opplagte situasjoner kan for eksempel være hvordan vi registrerer bekymringsmeldinger, rutiner for innhenting av dokumentasjon og arkivering. Mange av arbeidsoppgavene under «opplagte situasjoner» blir ved de fleste tjenester utført av kontorfaglig ansatte. Typiske arbeidsprosesser som legger mye av grunnlaget for omdømmebygging og forsvarlighet. 
     
  2. Kompliserte situasjoner er mer krevende å løse. Vi kan likevel analysere oss frem til å utvikle gode metoder og verktøy, altså hva som er «god praksis». Eksempler på kompliserte situasjoner kan være oppstartsmøte med foresatte, godkjenning av fosterforeldre og barnesamtaler. Kompliserte situasjoner kan være utfordrende, men vi kan likevel lykkes ved å jobbe godt, og å nyttiggjøre oss av forskning, kunnskap, analyser, metoder og verktøy. Eksempel på gode verktøy er DCM og «Snakke» som er brukes i samtale med barn.

«Orden» finner vi på høyre side i Snowdens Cynefin-modell. På denne siden beskriver han altså de «ordnede situasjonene»  – hvor det er mulig å lage orden og system ved hjelp av forskning og evidensbaserte metoder og verktøy.

Når vi beveger over oss til den venstre siden av modellen, hvor det råder «uorden», må vi basere oss på helt andre hjelpemidler. Her kommer utrykket «jeg er metoden» til sin rett. Snowden deler uordnede situasjoner inn i «komplekst» og «kaotisk»:

  1. Komplekse situasjoner kjennetegnes ved at vi må gå inn i situasjonen uten at vi kan støtte oss på hverken «beste praksis» eller «god praksis». Det er mulig å finne en årsak-virkning-relasjon, men kun i ettertid. Uansett hvor grundig vi analyserer blir vi aldri sikre på at vi finner en god løsning. Her blir menneskemøtekompetansen satt på prøve, vi må̊ bruke vårt faglige skjønn og utføre eksperimenter som vi evaluerer i etterkant. I komplekse situasjoner må vi gi slipp på̊ den sterke kontrollen og holde oss fast i at vi må jobbe frem en «fremvoksende praksis». Et eksempel på en kompleks situasjon kan være når tjenesten skal gi rett hjelp til rett tid innenfor forsvarlighetskravet til en rusavhengig vagabonderende ungdom som ikke ønsker kontakt med barneverntjenesten.
     
  2. Kaotiske situasjoner er rett og slett kaos. Her må vi handle raskt. Intuisjon, skjønn og magefølelse vil være styrende for hva vi foretar oss, og resonnementer rundt årsak og virkning er meningsløse. Hver situasjon er per definisjon ny, og vi må finne «ny praksis» hver eneste gang. Eksempel på en slik kaos-situasjon kan være en episode hvor en ungdom på barnevernsinstitusjon går til angrep på en ansatt med kniv.

Kompleksiteten på venstre side av modellen krever at vi må forsøke å utforske, sammen med barn og unge, hva som kanskje kan hjelpe.

Å svitsje fra oppgaver hvor vi kan holde oss fast i rutiner, forskning, evidensbaserte metoder og verktøy – til også å kunne stå godt i komplekse situasjoner, er krevende. Samtidig er det fleksibilitet og nettopp denne vanskelige svitsjingen som gjør at tjenesten kan lykkes med å gi rett hjelp til rett tid til alle barn i barneverntjenesten. 

Her må jeg introdusere et begrep: Ambidekstri betyr egentlig å kunne bruke venstre og høyre hånd like godt. Når vi bruker ordet i organisasjonspsykologien kan vi kanskje enkelt si at det handler om å jobbe like godt i orden som i uorden – på høyre og venstre side av Cynefin-modellen.

Ambidekstre organisasjoner har en kultur hvor vi lett kan svitsje mellom opplagte, kompliserte, komplekse og kaotiske situasjoner uten å bli forvirret. Dette er en forutsetning for en velfungerende barnevernstjeneste.

For ledere i barnevernet, enten det er som leder av en tjeneste eller en institusjon, er det helt nødvendig å bygge kultur som gir grobunn for høy grad av menneskemøtekompetanse.

Samtidig må kulturen også ivareta at ansatte ser verdien av å etterleve lover, regler og struktur – og har tro på analyser og evidens.

Grunnplanken i norsk barnevern er juss. Det krever orden i sysakene og medarbeidere som forstår meningen med lovparagrafer, rutiner, struktur og etterrettelig dokumentasjon. Ansatte i barnevernet må ha kompetanse på, og interesse for, systematisk arbeid, inkludert solide analyser og gode evaluerings- og kontrollrutiner. 

Begrepet kontroll blir ofte oppfattet som noe uønsket og motsatsen til tillit.

Det viser seg imidlertid å være enklere å bygge personlig tillit på arbeidsplasser som har gode rutiner for systemkontroll, enn der hvor dette mangler. 

Det er for eksempel ikke mulig å holde orden på kvalitet og tidsfrister på 250 undersøkelsessaker dersom tjenesten ikke har gode kontrollrutiner. Det hjelper lite med gode menneskemøter dersom ungdommene ikke får den hjelpen de trenger. Likevel hjelper det kanskje enda mindre med en god undersøkelsesrapportert levert innenfor tidsfristen hvis ungdommen har mindre tillit til barnevernet når undersøkelsen avsluttes enn da den startet.

I barnevernledelse er ikke gode menneskemøter tilstrekkelig! Samtidig kan rutiner, kontroll, struktur og makt være livsfarlig uten fokus på kraften i disse gode menneskemøtene. 

I ledelse generelt, og i barnevernet spesielt, er det utfordrende å hele tiden måtte sjonglere mellom orden, system og struktur på den ene siden og spontanitet, kreativitet og nysgjerrighet på den andre siden. Utfordringen er å mestre å bygge en organisasjonskultur hvor ledere og medarbeidere vet hvilke verktøy som bør brukes når. Da er det viktig å ha i ryggmargen at det viktigste verktøyet er menneskemøtekompetanse

Slik jeg vurderer det er det faktisk i tjenestens/institusjonens kulturbygging i de ordnede systemene – i opplagte og kompliserte arbeidsprosesser, at potensialet ligger for å bygge kompetanse til å kunne jobbe godt og forsvarlig i uordnede situasjoner – altså komplekse og kaotiske situasjoner.

Jeg antar at nærmere 80 prosent av barneverntjenestenes arbeidsprosesser foregår i det kompliserte landskapet. Når en tjeneste eller en institusjon ikke mestrer å gi forsvarlig hjelp i de komplekse situasjonene og kaos-situasjonene kan årsaken ligge i at man ikke har jobbet grundig nok med å bygge kultur og en kompetanse som er i stand til å jobbe godt i slike situasjoner. En viktig forutsetning er at hver enkelt leder og medarbeider har mot nok til å stole på kraften i gode menneskemøter når uordenen råder.

Lovens formålsparagraf presiserer at barnevernet skal bidra til at barn og unge møtes med trygghet, kjærlighet og forståelse. Dette krever at medarbeidere i barnevernet har særlig god kompetanse nettopp på menneskemøter.

Metode og teknikk har ingen verdi uten slike gode menneskemøter, hvor man klarer å gi den andre en følelse av å bli likt. Ethvert første møte setter spor som danner grunnlag for tillit og relasjonsbygging, og derfor vet vi at barn og unges første møte med en kommunal barneverntjeneste eller en barnevernsinstitusjon er særdeles viktig. Disse møtene bør vi anse, og behandle, som en komplisert situasjon. Her kan vi ha god nytte av forskning og evidens, til å utvikle systemer og kompetanse på gode måter å ta imot barn og unge på

Slik jeg ser det er tillit hovedingrediensen i god ledelse. I barnevernledelse er det livsviktig. 

Det krever mot å lede i barnevernet. Gode ledere er modige, og går frykten for å feile i møte. For å skape slike gode, modige ledere, er det avgjørende at man bygger en solid organisasjonskultur. Som har fokus på menneskemøter, tillit og samarbeid, arbeidsglede, humor og lek, tydelighet, raushet og anerkjennelse. Som heier på forskjellighet, og som sist, men ikke minst, er full av gode tilbakemeldinger og har rutiner for fremsnakk.

Når vi jobber i kompleksitet kan vi ikke holde oss fast i forskning eller evidens. I møte med barn og unge med komplekse traumer må vi derfor ha dette motet til å prøve oss frem, med risiko for å feile. Vi må, sammen med barnet og ungdommen, prøve å forstå hva det er som utløser stress akkurat nå og hva er det som minsker stress akkurat nå. Og for å klare det må vi våge å ikke vite sikkert.

Brené Brown skriver i boken «Dare to lead» at gode ledere er i stand til å ta av seg rustningen og vise sårbarhet. Det krever mye mot. Brown minner oss om at vår evne til å være modige ledere aldri vil være større enn vår evne til nettopp å vise oss sårbar. Den største barrieren for modig ledelse er ikke frykt, men hvordan vi reagerer på frykten vår. «Rustningen» vi tar på oss for å beskytte oss selv når vi ikke er villige til, eller i stand til, å omfavne vår egen sårbarhet, fører gjerne til at vi handler mot våre egne verdier og hindrer oss i være modige.

Når vi som ledere eller medarbeidere står midt oppi en kompleks situasjon, må vi holde oss fast i verdiene våre.

Vi må nyttiggjøre oss av menneskemøtekompetansen vi har opparbeidet oss – og som vi aldri slutter å øve for å bli bedre på – og vi må utfordre vår egen tåleevne for sårbarhet. I en slik situasjon må en leder tørre å delegere så rått at man stiller seg selv sårbar.  Da sier det seg selv at det ikke er i disse uordnede situasjonene man som leder skal begynne å bygge en trygg kultur, øke organisasjonens menneskemøtekompetanse eller utforske verdier. Grunnarbeidet må være lagt i ordnende situasjoner, slik at det kan nyttiggjøres og videreutvikles i komplekse situasjoner.

Om vi feiler i de komplekse situasjonene fører det ofte til kaos. Det er ekstremt usunt å forbli for lenge i det kaoset. Alle som har jobbet lenge i barnevernet vet at vi til tider står mye i kaotiske situasjoner.

Eller kanskje det er riktigere å si at det er vi som setter barn og ungdom i disse kaotiske situasjonene? Ungdom som stadig må flyttes, for eksempel, fordi vi voksne ikke mestrer å hjelpe dem godt nok – og ikke lykkes med å stå i kompleksiteten sammen med dem. Vi mislykkes i å utforske sammen med ungdommene hva som kanskje bare kunne hjulpet bittelitt…  Istedet blir vi dem som flytter dem fra kompleksitet og over i kaos – og enda verre – vi bidrar til å holde dem der altfor lenge, fordi vi ikke har mot nok til å gå fra kaos til utforskende kompleksitet.

Det kan virke som om fagfeltene utvikler stadig nye metoder og verktøy som fungerer godt i kompliserte situasjoner, men som ikke fungerer, og til dels vil være skadelige, i komplekse situasjoner.

For å lykkes fullt ut med å utvikle gode omsorgs- og behandlingshjem for barn som har vært utsatt for komplekse traumer, vil det være av avgjørende betydning at fagfeltet mestrer å ta i bruk omsorg og behandling som omfavner det komplekse.

Altså en «fremvoksende praksis» som innebærer:

  1. Å gi rom for å utforske ulike tilnærminger (forsøk)
  2. for å kunne forstå barnets/ungdommens mestrings-/overlevelsesstrategier (forstå)
  3. for deretter å møte barnet på en måte som gir det en opplevelse av at her er det noen som vil meg vel og som prøver å forstå meg (responder).  

Et trygt miljø gjør oss modigere til å utfordre oss selv og gjør oss bedre i stand til å tåle sårbarhet og skam.  Situasjoner hvor vi har måttet stå i tøffe utfordringer kan bli det magiske øyeblikket som belønner oss med et utviklingsløft.

Lykke til, modige toppledere. Jeg heier på dere!

RVTS Sør

RVTS Sør
Nyheter
05.11.2021, kl. 15:09

Referanser:
David, J. Snowden and Mary E. Boone, A Leader’s Framework for Decision Making, https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

Brené Brown, Dare to lead, SD Books, 2018




Aktuelt
Siste nytt